Ett helt nytt sammanhang

 Blogga känns ovant, det var ett tag sedan.

Men det man skriver blir som dagboksanteckningar och när man ser tillbaka på det man publicerat så påminns man om hur tiderna ändrats och ändrar sig.

Efter ett år av pandemi så har arbetslivet transformerats in i ett väldigt annorlunda sätt att kommunicera och operera. 

När vi i Hälsopromotiongruppen idag träffar chefer och medarbetare i olika utvecklingsinsatser så sker det enbart via digitala mötesplatser. 

Men vi har vant oss och det har under året utvecklats till både innehåll och handhavande.

Detta nya sätt och sammanhang blev inte så dåligt som vi befarade för ett år sedan. Vårt lilla företag levererar idag endast via digitala kanaler, men vi gör det bra tydligen då våra uppdragsgivare fortsätter att boka olika aktiviteter. Det utvecklas i samarbete nya tjänster som stöder utveckling och lärande

Bara två exempel:

När vi ska ha medarbetarsamtalet eller utvecklingsdialogen. Hur blir den bra är vi möts via Teams? Verktyget KasamDIALOGEN som funnits i ganska många år blir plötsligt ett suveränt material till stöd för samtal via nätet. Där har vi gjort några anpassningar som underlättar för både chefen som håller i samtalet och den som deltar. Allting förbereds, genomförs och följs upp via skärmen.

När sammanhanget blivit osäkrare och mer ensamt har denna dialog kunnat stärka känslan av sammanhang. Det påverkar engagemang och upplevelsen av delaktighet/tillhörighet på ett bra sätt.

Det andra exemplet:

När föreläsaren inte kunde komma till Malmö stads serviceförvaltning så ville man ändå få ut sitt budskap om visionen, den goda arbetsplatsen med det salutogena medarbetarskapet. Då blev det en serie med tre stycken inspelade workshops att genomföra på utvecklingsdagen, på APT och för nyanställda. 

För beställaren blev det en enklare och effektivare form för att åstadkomma delaktighet och lärande.

För oss som leverantör har detta blivit en helt ny tjänst där flera uppdragsgivare har följt efter. Med utgångspunkt i sin organisations värdeord och vision vill man ha en inspelad föreläsning eller workshop som kan användas många gånger.

Kommer vi någonsin att återgå till hur det var före pandemin? Nej det tror jag inte. Vi har lärt oss och vi har utvecklats till något som kommer att vara väldigt användbart i framtiden. Vi kommer att reparera och bygga vidare i det nya sammanhang som blivit.

Även om det stormar ett tag till.

Håll i och håll ut, det vill gärna bli bra.

/Anders

Tillit bygger ansvarskultur

Diskussionen om tillitsbaserad styrning har nu pågått några år och jag noterar att budskapet har fått stor spridning och förståelse i ”första ledet”. Med det menar jag att övertygelsen och ambitionen finns i de övre ledningsnivåerna och ibland hos politiker. Andra och tredje ledets tillitsresa är på de flesta håll bara påbörjad. I första hand gäller det att få med alla chefer som ska organisera och leda för tillit. Ledarskapet blir sedan också avgörande i ”tredje ledet” när det ska bli mer tillitsfulla arbetsplatser och verksamheter. Hur får man med alla medarbetare att också gilla och vilja bidra till att det blir mer tillit?

Kulturskifte

Jag har tidigare pekat på begreppet kultur som ett viktigt område att förstå och påverka i en organisation. 

Det finns många beskrivningar av vad kulturen består av. Min egen, korta förklaring är, -kulturen är det liv vi människor lever tillsammans i den här strukturen. Hur tänker vi, hur är vi, vad har vi för oss, vad känner vi igen oss i, osv.

När vi börjar införa en mer tillitsbaserad styrning så är det till en viktig del en kulturpåverkan som behöver ske. 

Tillitskultur

Ett förslag i debatten är att vi ska ersätta mätningskulturenmed en tillitskultur. Det är ett sätt att beskriva vad man vill och vad som pågår. Mitt förslag är att vi använder ordet ansvarskultur. Det blir då möjligt att fundera på kulturens roll i förhållande till vad den betyder för både organisationen, människorna i den och verksamheten. Vi kan också jämföra ansvarskultur med lydnadskultur och reflektera var vi befinner oss i balansen mellan dessa eller hur långt vi kommit på vägen. För de flesta organisationer innebär tanken om tillit en förskjutning som innebär mindre lydnadskulturoch mer ansvarskultur. Tro dock inte annat än att vi fortsatt kommer att behöva både mätning och tillit.

Ansvarskultur

Varför finns vår verksamhet? Ja, inte är det för att vi som jobbar här ska känna tillit.

Det finns ett annat syfte och andra mål som är viktigare. Det finns ett uppdrag som ska vägleda vårt arbete, där vi ska svara anmot de behov och möjligheter som uppstår i sammanhanget. Ansvarskultur innebär att det finns vilja och förmåga att svara an så bra man kan på en mängd olika saker. Ansvar innebär att ta beslut och göra prioriteringar utifrån etiska och värdemässiga överväganden.

Tillit är i sammanhanget en väldigt viktig upplevelse och kvalitet som bidrar till motivation, samarbetsklimat med mera.

 

Ansvarstagande innebär att jag i min roll i arbetet ska förhålla mig till flera aspekter:

•      Min egen arbetsuppgift ska lyckas och helheten ska fungera
•          Ha ett tydligt kundfokus och samtidigt vara ”tjänsteman”
•      Följa rutiner och regler och samtidigt vara kreativ och hitta lösningar
•      Ansvar för att jobbet blir gjort och bidra till klimatet på arbetsplatsen
•      Vilja nå egen framgång och bidra till gemensam framgång

Det finns många fler aspekter än dessa som kan skapa goda samtal och göra medarbetarskap meningsfullt, begripligt och hanterbart. Samtalet eller dialogen både behöver tillit och stärker tillit.  

 

Många vill resa

Börja med att ta reda på vart ni ska och hur ni ska ta er fram!

Det finns en stark tro på tillit som en väg till förbättring. Det är dock ganska vanligt att man ännu inte har riktigt klara svar på frågor som, -Vad menar vi med tillit? -Varför är det bra?  Hur ska vi få till det? En kommun som ville ha utbildning om tillit för sina 200 chefer hade svårt att precisera vilken kunskap som behövde stärkas. Vi enades om att inleda med ett helhetsgrepp under rubriken: Tillit – vision, verkstad och verklighet.  

I den ryms frågor som varför,vadoch hur, vars svar är avgörande för att en chef ska kunna vara både idé-bärare och klok pedagog i en förändringsresa mot ökad tillit i både styrning, ledarskap och medarbetarskap.

Sanningens ögonblick

Diskussionen om tillitsbaserad styrning har nu pågått några år och jag noterar att budskapet har fått stor spridning och förståelse i ”första ledet”. Med det menar jag att övertygelsen och ambitionen finns i de övre ledningsnivåerna och ibland hos politiker. Andra och tredje ledets tillitsresa är på de flesta håll bara påbörjad. I första hand gäller det att få med alla chefer som ska organisera och leda för tillit. Ledarskapet blir sedan också avgörande i ”tredje ledet” när det ska bli mer tillitsfulla arbetsplatser och verksamheter. Hur får man med alla medarbetare att också gilla och vilja bidra till att det blir mer tillit?

Kulturskifte

Jag har tidigare pekat på begreppet kultur som ett viktigt område att förstå och påverka i en organisation. 

Det finns många beskrivningar av vad kulturen består av. Min egen, korta förklaring är, -kulturen är det liv vi människor lever tillsammans i den här strukturen. Hur tänker vi, hur är vi, vad har vi för oss, vad känner vi igen oss i, osv.

När vi börjar införa en mer tillitsbaserad styrning så är det till en viktig del en kulturpåverkan som behöver ske. 

Tillitskultur

Ett förslag i debatten är att vi ska ersätta mätningskulturenmed en tillitskultur. Det är ett sätt att beskriva vad man vill och vad som pågår. Mitt förslag är att vi använder ordet ansvarskultur. Det blir då möjligt att fundera på kulturens roll i förhållande till vad den betyder för både organisationen, människorna i den och verksamheten. Vi kan också jämföra ansvarskultur med lydnadskultur och reflektera var vi befinner oss i balansen mellan dessa eller hur långt vi kommit på vägen. För de flesta organisationer innebär tanken om tillit en förskjutning som innebär mindre lydnadskulturoch mer ansvarskultur. Tro dock inte annat än att vi fortsatt kommer att behöva både mätning och tillit.

Ansvarskultur

Varför finns vår verksamhet? Ja, inte är det för att vi som jobbar här ska känna tillit.

Det finns ett annat syfte och andra mål som är viktigare. Det finns ett uppdrag som ska vägleda vårt arbete, där vi ska svara anmot de behov och möjligheter som uppstår i sammanhanget. Ansvarskultur innebär att det finns vilja och förmåga att svara an så bra man kan på en mängd olika saker. Ansvar innebär att ta beslut och göra prioriteringar utifrån etiska och värdemässiga överväganden.

Tillit är i sammanhanget en väldigt viktig upplevelse och kvalitet som bidrar till motivation, samarbetsklimat med mera.

Ansvarstagande innebär att jag i min roll i arbetet ska förhålla mig till flera aspekter:

·     Min egen arbetsuppgift ska lyckas och helheten ska fungera

·     Ha ett tydligt kundfokus och samtidigt vara ”tjänsteman”

·     Följa rutiner och regler och samtidigt vara kreativ och hitta lösningar

·     Ansvar för att jobbet blir gjort och bidra till klimatet på arbetsplatsen

·     Vilja nå egen framgång och bidra till gemensam framgång

Det finns många fler aspekter än dessa som kan skapa goda samtal och göra medarbetarskap meningsfullt, begripligt och hanterbart. Samtalet eller dialogen både behöver tillit och stärker tillit.  

Bra som vision

Tillitsbaserad styrning kan göra arbetet mindre stressande och mer meningsfullt för medarbetaren. Den kan påverka klimat, kultur och trivsel. Den kan bidra till effektivitet och kvalitet i verksamheten. En organisation som lyckas med tilliten kan bli mer attraktiv som arbetsgivare. Tillit är i det stora hela något mänskligt viktigt som är väldigt svårt att argumentera emot. Men! 

Det tar tid att göra verkstad

Det finns ingen färdig plan som alla kan använda för sin tillitsresa. Varje organisation och sammanhang måste ta avstamp i sina lokala och unika förutsättningar. Det som är gemensamt är de många frågor som behöver ställas och de områden som ska påverkas.

Lycka till med dina frågor!

Alingsås 4 februari 2019.

/ Anders

Salutogent ledarskap lever vidare

Den sista dagens morgon 2018.
Ännu ett meningsfullt och innehållsrikt år har passerat. Med 30 års perspektiv på den salutogena idén funderar jag nu och då om denna banbrytande tanke lever vidare och utvecklas så som den är värd att göra. Trots min plats mitt i akvariet blir svaret ett tydligt ja. Under 2018 har Hälsopromotiongruppen medverkat i flera kommuner och några privata organisationer där man i ledningen på ett självklart och övertygat sätt bestämt sig för att det ledarskap som behövs i vår tid bör kallas för Salutogent ledarskap. Det gläder förstås mig som publicerade en första bok om vad detta är för 14 år sedan.
Detta ökande intresse och medvetenhet om främjandetankens betydelse beror på hur vår tid och samhälle ser ut och fungerar. I ett sammanhang som är komplext och svårtolkat behövs det något som anger riktning och visar på villkor för en fortsatt hälsosam och mänsklig fortsättning. Svenskt arbetsliv är i särskilt stort behov av detta och debatten har under 2018 innehållit massor av inlägg om vad ett friskt och hållbart arbetsliv är och hur det ska bli.

Ledarskapets ansvar och möjlighet
Utmaningen är stor om en arbetsplats som inte fungerar bra ska vändas till något som är mycket bättre. Vad är bättre? Ja, ibland är det medarbetares och chefers hälsa man vill åt. Andra ambitioner handlar om effektivitet, kvalitet, arbetsmiljö, ekonomi, kompetensförsörjning och fler ändå. Den stora saken under 2018 har varit intresset för att ställa om till en tillitsbaserad styrning i offentlig förvaltning. På den resan verkar nästan varenda kommun och myndighet i landet vilja vara med.
Alla dessa aspekter ställer anspråk på hur ledare ska tänka och göra.

Min förhoppning
Inför 2019 ser jag fram emot denna viktiga utveckling där vi ska skapa mer hälsosammas villkor och bättre resultat i våra verksamheter. Det har redan under den gångna hösten märkts att Salutogent ledarskap kommer att får vara med och spela roll i fler sammanhang än någonsin.
Den viktigaste förhoppningen är att resan i sig sker på ett klokt och hälsofrämjande sätt. Då tänker jag särkilt på chefer och ledare som har en avgörande betydelse för om vi kommer dit vi vill.

Jag önskar dig ett Gott År 2019!
Anders

Nya Salutogent ledarskap

Viktigare än någonsin!

I dag är arbetslivets utmaningar fler och svårare för många chefer.
När jag för 8 år sedan skrev boken om Salutogent ledarskap så hade jag redan då i mer än 10 år utbildat och coachat chefer i en sådan inriktning.

Efter 8 år med denna kunskap i bokform och möten med många ledare och organisationer så har jag nu fyllt på och uppdaterat innehållet i boken.
Det är 2018 och vi har en rad utmaningar och ambitioner som verkligen kräver ett stärkande/Salutogent ledarskap för att lyckas.
Några exempel:

• Få ordning på den psykiska ohälsan
• AFS 2015:4
• SAM 17
• Den pågående förändringen där ledning och ledarskap ska bygga på tillit och stärka tillit.

Alla dessa och många fler saker har också självklar koppling till kompetensförsörjning, arbetsglädje, kvalitet och i slutänden ekonomi.

Vill du beställa boken på Bokus så klickar du här:


Vill du läsa mer och beställa boken på Hälsopromotiongruppens hemsida så klickar du här.

med önskan om en hälsosam och hållbar fortsättning

Anders Hanson
Författare

Salutogent - ett sätt att lyckas.

Kan det bli bättre om vi tänker tvärtom?
Jag träffade Helena som är HR-strateg i en större kommun. Hon berättade att det varit bekymmer med allt för stort underskott i socialtjänstens budget, 26 miljoner back långt innan året var slut. För att ta reda på vad det berodde på fick enheten i uppdrag att välja ut 20 stycken ”dyra” och långdragna case för att försöka ta reda på orsaken till varför det var så.
Den uppgiften blev varken rolig eller enkel att fullgöra. Att sitta och leta orsaker till fel och brister i komplexa verksamheter är ofta vad man brukar kalla ett sisyfos-arbete. (ett evigt slit som inte leder någon vart). Det finns sällan, eller är väldigt svårt att hitta entydiga förklaringar till var något är dåligt eller fel. När den omtalade arbetsgruppen gjort slut på en massa energi utan att hitta förklaringen så hade det kommit en vändning. Jag tror det var en chef som kom på tanken att man skulle prova att titta på de mest framgångsrika casen, i hopp om att lära av dessa. Vad är förklaringen till och hur gör tjänstemannen som lyckas med sin uppgift? Så valde man ut 20 stycken ärenden som kunde bedömas som framgångsrika både till tidsåtgång, kostnad och brukarnytta.
Vilken skillnad det blev!
Man lärde sig flera viktiga saker av dessa framgångsrika exempel. Dessa lärdomar blev kända kollegor emellan och kom att påverka arbetet därefter. Hur bra blev det?
Ja enligt Helena så förändrades enhetens resultat från ett minus på 26 miljoner till ett plus på 2 miljoner!!

Jag kan inte förstå det annorlunda än att det ofta är framgångsrikt att tänka salutogent.
Fokusera på det vi vill, lär av det som fungerar och gör mer av det. Det är särskilt smart när arbetet handlar om människors upplevelser, tolkningar och förståelse av ”mjuka frågor”. Detta sätt att fråga och samtala är också mer meningsfullt. Det stärker också tillit och kompetensupplevelse i arbetsgruppen.
Att hitta enskilda orsaker till dålig funktion fungerar oftare i tekniska system. Dessa bygger på en helt annan logik och det måste vi förstå och skilja på.

Med önskan om en hälsosam och hållbar tillvaro framöver.
Anders

Salutogent medarbetarskap går inte att beordra fram!

Hur ska man lyckas med förbättring och förändring?
Det är så mycket som borde fungera bättre i vårt samhälle och i våra verksamheter. Oftast är det ingen oenighet om hur man vill att det ska vara eller vad vi ska uppnå. Det finns så många visioner, ambitioner och mål som är lätta att gilla. Däremot är oenigheten större om hur vi ska lyckas med det vi vill.

Om jag tillåter mig att förenkla så kan man säga att det är en kamp mellan två huvudprinciper. Den ena går ut på att kontrollera och reducera det som är fel. Den andra är den mer främjande som inte bortser från det som är fel, men som ägnar mest intresse åt det som bidrar till att vi utvecklas i den riktning vi vill.

Om man tror att goda resultat skapas genom att leta fel så går mycket tid åt till att klargöra vilka detaljer som är viktiga och sedan se till att de efterlevs. Ledaren eller myndigheten blir en granskare som säkerställer att medarbetare följer sina detaljerade instruktioner. De gäller att få ordning på folk, att få medarbetare att lyda det som någon annan bestämt. Det blir en arbetssituation som inte passar särskilt många idag. Det är vanligare att man vill känna sig kompetent, fri och ansvarstagande i linje med de viktiga mål och värden som verksamheten är till för.

Den detaljreglerade lydnadskulturen som bygger på att detaljer som går att mäta är avgörande för framgång är inte heller ändamålsenlig på särskilt många ställen. På ett kärnkraftverk kanske? Där är väl detaljer som påverkar säkerhet absolut nödvändiga att kontrollera? Ja visst, men samtidigt är det viktigt för säkerheten att där finns människor som tänker, känner, kommunicerar och tar ansvar. Därför menar jag att ansvarskulturen innehåller de förutsättningar som vi behöver idag för att både verksamheter ska lyckas och människor som arbetar där ska må bra.

Beroende på vilken verksamhet vi studerar så behövs det ett samspel eller balans mellan lydnad och ansvar. Vissa saker måste gälla och andra saker blir bäst gjorda om människan är fri att konstruera sin arbetsinsats som hon finner bäst. För de allra flesta så leder också ansvarskulturen till en mer hälsosam arbetsplats. Ett ledarskap som visar tillit, har mod, tålamod och omtanke stärker medarbetarskapet och välbefinnandet för bägge parter. Resultatet blir ett bättre ansvarstagande för både arbetsplatsens klimat och verksamhetens resultat. Två avgörande steg mot framgång för både människan och organisationen.

I ansvarskulturen blir det salutogena synsättet självklart och nödvändigt. Det hjälper till att ställa andra frågor. Istället för att ta reda på vad som är fel och vems felet är så blir det viktigare att reflektera tillsammans:
Varför finns vår verksamhet?
Vem är vi till för?
Vad är viktigt för oss att sträva mot?
Hur ska vi ha det på vår arbetsplats?
Hur vet vi att vi lyckas?
osv.

Kalla det gärna för salutogena frågor.

Alingsås i det vackra november
/Anders

Där försvann 2 miljoner igen

Det är dyrt när hälsoläget sjunker
Den kommunledning jag träffade häromdagen har drygt 2000 anställda. Det är inget litet företag kan man säga. Deras personalkostnader ligger på över en miljard kronor per år. De senaste tre åren berättade man att sjukfrånvaron ökat med runt en procent per år, från 6 till 7 och senast 8% av arbetstiden. Så kan det inte få fortsätta menade ansvariga tjänstemän. En procents ökning av sjukfrånvaron innebär en ökad kostnad om cirka 2 miljoner per år.

Vad ska man göra då?
Ja förstås fortsätta med det vanliga arbetsmiljöarbetet och rehabinsatserna. Men det kommer inte att lösa problemet.
Denna kommunledning var helt övertygad att det måste till ett helt nytt tänk kring hur arbetslivet blir hälsosamt, hållbart och attraktivt. Javisst, det behövs fortsatt ett patogent tänkande kring ohälsans orsaker. Men framför allt behövs det ett salutogent tänkande kring hur arbetsplatsens ledarskap, medarbetarskap och kultur kan bli mer hälsofrämjande.

Det fixar man inte fort och kvickt. Men det går om man tänker salutogent och långsiktigt. Det är både roligare och effektivare att driva en process som leder dit man vill. När man kan se pengar både som kostnad och som investering så kommer en sådan organisation en bra bit på väg om man satsar 2 miljoner. Dessutom handlar detta inte bara om sjukfrånvaro. Det påverkar också arbetsglädje, verksamhetskvalitet, kundnöjdhet och rekryteringsmöjligheter. Så det finns ingen anledning att avvakta.

Trevlig midsommar
Anders